首鋼股份公司熱軋維檢作業區電工班
前些日子，股份公司熱軋維檢作業區電工班被評為二季度TPM標桿小組，同時他們還實現了二季度無停機、無廢鋼、無回爐的“三零”目標。對了，這個小組還有個有趣的名字——清道夫，知道的都說真可謂人如其名。
“清道夫”是原產于巴西和委內瑞拉的一種魚類，主要吸食藻類和水中的垃圾，有著“水中清潔工”的美譽。熱軋維檢作業區電工班TPM小組以此命名，用班長楊海濤的話來說，“我們干TPM，需要清道夫這種精神，通過改善人和設備的體質，進而改善企業的體質。”股份公司推行TPM已有5年時間，在此期間，電工班一直以清道夫精神支撐自我。今年以來，股份公司TPM推進主題定為自主管理，這一下“清道夫”小組要忙得更多了。
在楊海濤看來，自主管理最緊要的前提是基礎管理。二季度，“清道夫”小組開展小組活動12次，成員共發現并治理不合理問題60項。他們制作OPL課件3份，制作三現地圖3份，提出改善亮點8項，自主完成改善亮點8項，針對維護區域內設備問題較多的部位進行了改善，改善后起到了顯著的效果，為TPM工作持續推進奠定基礎。這期間冒出了不少職工的智慧火花，榮志華對斷路器上火線的改造，避免了主電機風機燒毀現象的發生;彭海濤在精軋油膜電機冷卻風機程序上加裝監控，杜絕了電機燒毀事故的發生;劉曉良對R2導位接近開關升級改造，杜絕接近開關因震動造成信號不穩定情況發生;馮春寶改善R1壓下定子繞組防護裝置，將灰塵阻隔在電機繞組外部，確保內部環境清潔……
扎實的基礎工作是自主管理的基石，有基礎工作做保障之后，小組開始在自主管理方面頻頻出招。一熱軋電纜隧道精卷區域照明亮度不均勻、能耗高，同時還有因為高溫環境而導致的頻繁損壞等問題，增加了小組成員的維護工作量，也增加了電耗。為了根治這個難題，小組經過系統的丈量和計算，對原有的照明和燈管進行改造。改善后確保了隧道內的照明亮度，并將照明燈的溫度由42℃降低到32℃，每月降低耗電1424度，每月降低照明費用約1004元。針對精軋接近開關故障頻發的問題，進行分析和梳理，小組引入設備色彩化管理，改善后接近開關的故障率由每月2次降低到0次，每月可節約備件費用1760元。卷取區域輥道電機故障曾一度讓小組成員很撓頭。他們查找分析原因，發現罪魁禍首是側噴水。起初，他們在電機和卷取機中間安裝擋水板，將設備故障由每月3次降低至每月2次。這顯然達不到小組成員的目標，他們接著在電機轉軸上安裝圓形擋水環，這次改善后設備故障由月均2次降低至月均0.5次。他們在此基礎上，又打起了側噴水的主意，通過改變側噴方向，徹底杜絕了故障的發生，每月可節約成本費用4665元。
在解決現場一個又一個問題的同時，小組不忘把視角向更廣的領域延伸。他們開展了“巧動手，降成本”的活動，回收作業區損壞掉的手電，然后自主維修。12把手電中已有7把在他們手中重現光明。小組成員始終把學知識、學技能作為提高個人技術水平的有效途徑，經過共同的努力，他們制作了一套配電盤。經過不斷完善，他們實現了電腦、配電盤和觸摸屏共同操作，用畫面將配電盤的功能呈現在大家眼前。功夫不負有心人，成員中有兩人先后在總公司技術比賽中取得優異成績。
在設備部，清道夫小組只是一個普通的小組。小組的涌現，得益于設備部的TPM管理機制體制的創新。推進自主管理，不是一兩句口號或者強制命令所能達到的，必須讓成員職責切實落地。為此，設備部結合股份公司評價方案，形成作業區間的月度評比評價，得分直接與作業區KPI掛鉤。在作業區層面，設置積分管理評價內容，對各小組進行月度積分評價，按照一定比例將評分計入KPI體系中。“清道夫”小組結合自身特點，依托作業區和設備部兩級管理要求，對應指導專業進行檢查，將職責落實到個人，與個人績效掛鉤，形成了“事事有人管，人人有責擔”的自主管理氛圍。
來源：首鋼日報
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